工行商友卡(工行卡商友卡)

文中国工商银行江西省分行副行长周维

近年来，中国工商银行江西分行储蓄存款实现了较快发展，每年均保持10%以上的增速，特别是2017年以来，江西分行储蓄存款时点和日均增量均持续稳定，稳居同业第一，市场竞争力显著提升。

在利率市场化、金融脱媒以及同业竞争加剧等因素驱动下，大力发展零售业务已经成为国内银行业的共识。储蓄存款则是零售业务最基础、最核心、营业贡献最大、最能反映市场竞争力的一项核心指标。近年来，中国工商银行江西分行储蓄存款实现了较快发展，每年均保持10%以上的增速，特别是2017年以来，江西分行储蓄存款时点和日均增量均持续稳定，稳居同业第一，市场竞争力显著提升。

转变经营理念，建立长效机制

中国工商银行2014年提出了“大零售”战略，江西分行紧紧围绕总行要求，结合自身实际，建立了零售业务率先发展的经营机制，加速转型发展，不断提振零售竞争力。

1.树立正确的零售业务经营理念

一是树立了“一手强力拉升发展指标，一手狠抓基础管理”理念，在建机制、抓基础的同时，关键时点储蓄存款还要强力拉升；二是树立了“增量不等于资源，更大的资源在存量”“存款在他行”等经营新理念，江西分行在考核上要求下辖各行的增量占比一定要高于存量占比，唯市场不唯目标，引导各级行积极向行外挖资源，争取更大的市场份额。截至2018年6月末，江西分行储蓄存款四行同业余额占比较2014年提升了1.3个百分点，增量占比由以往的第二位跃居第一位。

2.通过考核机制压实责任

江西分行通过建立机制，制定办法，逐级压实各级领导责任。江西分行陈汀行长多次表示：“零售业务是一个行长抓、全行办的业务，只有打造好的机制，才能形成对外竞争有力、对内竞赛有序的良好氛围，零售业务才有可能健康稳定地增长。”一是建立了常态化考评机制。江西分行制定了零售业务“三评价一考核”办法、个金专业竞争力考评办法，各二级分行也根据要求制定相应的考核办法，压实了二级分行行长、主管行长、支行行长和网点负责人责任，按月通报，按季考评，明确了考评结果与管理人员任期评价、绩效工资、评先评优挂钩，并作为干部任用的重要参考依据；二是做好日常基础考核。分三旬按“3、2、1”考核存款，按月下达增存任务，强化同业占比，增加了县域支行增存贡献度指标，引导存款均衡有效增长和强化重点县域市场的拓展，突出“日日抓、天天做”。

3.抓先进典型，发挥引领作用

江西分行将近年来零售业务发展突出的宜春分行和抚州分行，以及乐安支行、丰城支行、上高支行等单位立为全省标杆，号召全行向他们学习。每季度抽取先进支行行长、网点负责人和客户经理代表，赴全省开展巡讲，送教上门；此外，定期组织落后单位赴宜春、抚州分行实地学习交流零售业务经验做法。

4.强化对落后行的督导帮扶

江西分行建立了落后行督导机制，形成了规定动作，每月约谈同业落后的分行，每季度召开储蓄专题辅导会，筛选增存进度落后、同业排名靠后的支行行长参会，由全省排名靠前的支行、网点和客户经理作经验介绍，培训与督导相结合，既给经验又给压力，促进落后支行进位赶超。

5.坚持创新驱动

近年来，江西分行先后推出了“节节高”、“工银聚富”、“薪享惠通卡”、“马上借”、“快易贷”、“惠贷通”等一系列零售业务创新产品，在新市场、新客户、新资金的营销竞争中发挥了重要作用。

抓好关键时段，深化重点项目

江西分行认真把握零售业务内在逻辑，厘清旺季与全年工作的关系，抓住关键时段，树立正确业绩观，不断提升经营管理水平。

1.抓好旺季营销

一是每年旺季前召开全省旺季营销动员大会，进行宣传造势，全体动员；二是组织开展零售业务旺季营销竞赛，建立涵盖二级分行、支行、网点和客户经理多层级的考评机制；三是重点抓好春节前后的黄金时段，制定黄金十五日增存方案，加大了对关键时段增存的考评；四是配置营销费用，购置旺季宣传品，在全行开展“存款积分换好礼”促销活动；五是组织开展了旺季营销现场辅导。由个金部负责人带队，检查各行旺季各项工作筹备情况，重点对12月份以来增存进度落后的支行进行了现场帮扶辅导，形成了辅导报告并反馈各行一把手。

2.抓好二三季度重点项目营销

一是深入推进中储粮项目，做好夏粮和秋粮收购，精准营销粮食经纪人、种粮大户等龙头客户，提升客户资产留存。截至2017年末共发放中储粮惠农卡28万张，新增客户23万户；二是抓好金融社保卡业务，积极营销优质企事业单位的社保卡发放资格。到2018年6月末，江西分行累计发放社保卡277万张；三是抓好高端客户的营销维护，积极组织客户非金融增值服务。近年来持续开展了私银客户赴上海中山医院体检、财富客户子女“英才计划”、高端客户圣诞亲子活动、“金质人生”系列中高端客户沙龙、“9元观影”活动等，2017年全行共开展各类非金融客户服务活动200余场。

3.抓好年末收官

省行制定了年末增存考评办法，任务完成情况与二级分行、支行管理人员绩效挂钩，实行任务滚动考核，在年度评先评优实施储蓄存款“一票否决”，杜绝“打埋伏”，确保年末强力拉升。

转换经营方式，拓宽获客路径

近年来，江西分行坚持由坐商向行商转变，坚持全渠道管理，通过线上线下，行内行外，不断拓宽获客路径。

1.常态化开展外拓营销

这几年，江西分行持续做好全行外拓营销工作，组建了包括122个支行及415个网点在内的专兼职外拓团队144支，明确了外拓团队基础营销频次，一些二级分行还把每月的一天作为外拓营销日。仅2018年上半年江西分行累计开展外拓超5000次。

2.精准谋客，由经验营销向精准营销转变

在谋客上坚持“一盘棋”思路进行规划部署，坚持网点阵地和远程运维相结合。省行组建了分析师队伍，定期进行数据挖掘，通过网点和远维团队两个渠道同步开展精准营销活动。省行对客户经理的电话外拨次数、营销达成率提出了具体要求。近年来重点做好了定期到期转存工作、春节前大额资金稳存工作、工银聚富挖转余额宝专项营销活动、针对同业资金的定向挖转活动等。

3.积极开展场景营销和平台获客

吉安分行通过与吉安市旅游发展委员会合作，发行吉安旅游惠民卡，近7个月已实现发卡7万张。通过发行旅游惠民卡，为江西分行重新续接一些党政机关和事业单位的代发工资业务找到了新的切入点。赣州和萍乡分行与当地政府平台密切合作，排他性的发行了赣州市民一卡通和萍乡公交卡，目前已发卡14万张。省行与井冈山旅游管理局合作，促使井冈山旅游商城在融e购平台上线，举办了第二届“融e购-赣南脐橙节”活动。2018年上半年通过各类线上活动共新增客户2.7万户，销售各类理财产品超过30亿元。

强化联动营销，促进平衡互动

“大零售”涵盖个人金融、银行卡、私人银行、网络金融、贵金属、普惠金融等多个专业领域。江西分行牢固树立协同联动意识，做实联动机制，形成营销合力。

1.公私联动，强化代发工资营销

省行要求公司、机构等对公专业要从源头上为零售业务带来客户，以公带私,将代发工资指标分配下达给对公条线，纳入考核，建立省行、市行、支行三级对公部门代发工资直线型的考核机制。同时,零售业务通过维护个人客户，进一步巩固和深化对单位客户的服务，以私促公。

2.私私联动，促进零售业务协调发展

强化零售业务推进委员会的作用，省行每年组织开展大零售评议，加强大零售板块各项产品的渗透和联动营销，重点提升个贷客户其他个金产品覆盖率、信用卡客户借记卡覆盖率、四星级以上个人客户信用卡覆盖率、私人银行客户个金产品覆盖率等，通过产品交叉销售，做大客户资产规模，为储蓄存款可持续增长奠定了基础。

3.存贷联动，做好以贷引存

针对一手房贷款，做好房地产开发商和优质个贷客户的引存工作。针对二手房贷款，做好首付款冻结和放款资金的营销维护。同时，在考量利率和已审未放清单的基础上，贷款规模分配向引存工作好的分行倾斜。

4.做好储蓄存款与个金资产平衡互动

江西分行制定了月末后5日理财还原存款考核方案，针对月末后5日个人理财余额下降的分行，省行相应核减其月末储蓄存款增量，通过考核严控调整理财资金虚增存款，推动两者平衡互促。

深化市场拓展，提升获客能力

江西分行把握当地实际，在做好代发工资、棚改拆迁等原有市场条件下，主攻商品市场和以县城为主阵地的农村市场。

1.持续加强商品市场拓展

创新整合薪金卡、商友卡功能，推出了薪享汇通卡，仅仅7个月实现发卡23万张，引入新客户18万户。积极开展名单制精准营销，针对商户组合推进江西分行“薪享惠通卡、马上借、快易贷”三大重点创新产品，以“结算+融资+其他综合服务”方式增强对客户吸引力，区别同业实施差异化营销。

2.开拓以县域为代表的农村市场

以福农卡为抓手，重点突出县域支行，累计发放福农卡400余万张，近年来县域支行的储蓄增存贡献均超过60%。江西分行开展了“一县一品”工程，围绕每个县的农业特色产业链资金流向，开展上下游链式营销。目前已在90家支行开展了一县一品项目推动。

3.加大代发工资为代表的源头市场拓展

一是抓好代发工资单位新拓与维护，主抓二张表，即新代发单位和存量代发单位表。省行要求各行每日报送走访情况和成效，并定期通报各行进度；二是开展拆迁补偿资金争揽营销活动。省行下发了《个人客户拆迁补偿项目营销服务指引》，通过对项目进行摸底调查，明确了整体工作目标，并落实各级行营销责任，各级行组建了专业营销团队，积极开展拆迁补偿资金争揽营销活动。

强化基础工作落地，筑牢零售业务根基

江西分行从2012年开始，就一直围绕八项内容，抓以增加储蓄存款为核心的基础工作。这八项工作中五项与储源有直接关系：代发业务、理财产品、银行卡、第三方存管、个人信贷，江西分行称之为储蓄存款“一花之五叶”。三项工作与储源的支撑力有关：客户分层维护、客户经理队伍建设、全渠道管理，这3项工作是储蓄的基础之基础，“三三见久”。在市场拓展方向上，江西分行把握江西实际，在做好原有市场条件下，主攻商品市场和以县城为主阵地的农村市场。从2012年开始，江西分行坚持每年开展二个市场、八项基础工作的（2+8）推进工作：将与大零售有关各项工作指标量化考核，每年由省行分管行长带队，大零售委员会成员参加，对所有二级分行、省行营业部进行评议。评议工作形式多样，有逐个分行评议，也有将两个分行对比评议，有客户参加的评议，也有本行员工参加的评议。每次评议都召集大量员工、网点主任、支行行长、部门负责人开座谈会，征求各类工作意见、建议，能回答的当场回答，能解决的现场解决，解决不了的要求限期落实，并将所有问题答复集结放在网讯上供全行查询。五年坚持开展大零售评议，效果良好。

在抓基础工作中，江西分行还在零售业务改革方面进行了先行先试。按照总行要求，江西分行在大零售改革方面做了一些尝试，出台了改革原则指导意见，以分行自愿、自定方案为基础，由景德镇、抚州先行先试，扩大到宜春和吉安分行。第一阶段目标主要是解决人的问题，通过成立改革辅导团队，促进客户经理增配有效落地，目前四家试点行已经增加客户经理85人。在客户经理培训方面，江西分行采取了实战化培训和优秀客户经理巡讲的方式开展，有效提升了客户经理队伍整体素质。

加强风险管理，保障业务平稳运行

江西分行重视业务与风险的关系，严守经营底线，在加强业务营销的同时，严守各项管理要求和规章制度。

1.做好零售业务风险防范

省行每年组织召开了全省个金风险管理会议，组织开展年度个金专业重要事项检查，配合内审、内控以及监管机构等开展了支付结算新政账户核查清理落实以及“两个加强、两个遏制”问责、“十大重点领域和关键环节”、数据治理等专项领域的检查、治理等风险防范工作，严防飞单、违规代理销售、违规办卡、违规揽储等事件。近几年没有发生重大投诉、舆情、风险事件，保障了全行零售金融业务的安全平稳运行。

2.加强个贷风险管理

严把个贷质量关，抓好客户经理及合作机构两个源头管理，加大不良资产处理力度。一是抓好客户经理队伍建设，通过业务培训、政策解读提升客户经理自身素质和把控风险的水平；并加强客户经理监测，对个人名下不良率、逾期率较高的客户经理及时暂停营销，整改学习，把好贷款进入的源头；二是通过对合作机构、项目的监测管理，定时回头看，严防烂尾、假按揭等批量风险；三是加大不良资产处置力度。将个贷不良压降纳入分支行经营目标考核，并将压降计划层次分解落实到人，奖优罚劣。

本文刊登于2018年第9期《现代商业银行·管理智慧》)

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