泰隆商业银行(泰隆商业银行贷款条件)

浙江泰隆商业银行一、浙江泰隆商业银行概况1.1起家浙江泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的台州市泰隆城市信用社。1993月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本，台州市泰隆城市信用社正式成立。经过十三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、内部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构，得到了监管的肯定。经中国银行监督管理委员会批准，200615日，台州市泰隆城市信用社成功改建成浙江泰隆商业银行。1.2发展泰隆一直坚持“服务小企业，服务未来”。泰隆人不断改革创新、锐意进取，创造了骄人的业绩。截至2011年12月24日，泰隆银行共有43家分支机构，服务覆盖台州、丽水、杭州、宁波、金华、上海、衢州、苏州等八大区域，其中台州管理总部下辖18家支行，正在筹备湖北黄石大冶泰隆村镇银行。1.3数据泰隆的发展得到了地方政府、监管当局、广大客户、兄弟行社的鼎力支持，走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了良好的泰隆品牌，泰隆银行已经成长为拥有四千多名员工的城市商业银行。2010年，泰隆实现税前利润超人民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。截至2011年末，浙江泰隆商业银行资产总额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充足率11.95%,核心资本充足率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充足率136.98%。

本外币存款余额391.08亿元，本外币贷款余额278.95亿元。不良贷款率0.52%。2011年实现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%,资本利润率27.91%。2011该行共纳税4.74亿元，其中，国税实际入库3.11亿元。1.4理念多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答，得到****总理等党和国家领导人的高度评价，称之为“中国的尤努斯”面对新的机遇与挑战，泰隆银行将继续坚持小企业市场定位，深化小企业金融服务模式，做专、做精、做出特色，为创业者创造平等的贷款机会。泰隆把客户当着赖以生存和发展的土壤，把自己的责任理解为对客户的责股东的责任、对员工的责任和对社会的责任；把客户当着赖以生存和发展的土壤，并把对客户诚信经营、服务至上作为永恒使命；泰隆珍惜和善用股东的资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员工作为最宝贵的资产，并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务核心价值观：德润其身泰和共隆。

企业精神：居安思危、与时俱进。市场定位：小企业成长伙伴。泰隆人座右铭：做大事，更要做小事。泰隆管理理念：自加压力，不进则退。泰隆人才理念：自我扬弃，自我升华。泰隆服务理念：最重要的是让您满意。1.5战略目标战略愿景：在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大银行。中期目标：重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。远期目标：形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。二、浙江泰隆商业银行是如何做好企业的2.1差异化浙江泰隆商业银行始终坚守服务小微企业市场定位，通过社区化的营销战殊的风险控制技术、自主培养的队伍建设模式以及差异化的网点布局规划，在确保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了小微定位、风险控制与企业长期盈利的良好结合，明确了在小微企业金融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发优势和广阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别人不愿服务的小老板、个体户等小客户身上，将网点布设定位在那些金融服务不足的非市中心区域，逐步探索出一条差异化竞争之路。服务区域差异化。本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银行坚持将网点布局重点下沉到那些银行服务覆盖少、但小微企业金融需求旺盛的城乡结合部。

依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将支行开到市场、开到客户的家门口，从而使支行起到弥补金融服务空白、真正发挥服务小微企业的作用。泰隆上海闵行支行设于闵行区小微企业聚集的漕宝路段，而刚开业的松江支行则位于松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五金城等专业市场。产品设置差异化。泰隆银行充分考虑小企业无抵押物、贷款短频急等特点，推行“多人担保”、“辅助担保”、“信用担保”等保证担保贷款方式，既解决了小微企业贷款无抵押物的难题，又可借助“人情”降低道德风险。迄今为止，泰隆银行上海分行保证担保贷款余额占比逾95%保证担保贷款的不良率服务方式差异化。针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，该行打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集地走访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提供一对一的上门服务，送贷款上门。目前，泰隆银行上海分行员工中客户经理占比为51.8%,而其松江支行配备员工近百人，办公面积达到3000平方米，贴近小微、服务小微的决心2.2二步走在人力、物力的投入成本上尽显案例一：2010月泰隆银行上海分行成立，面对着上海有专业市场2600多个，中小企业逾36万户，这些群体大多分布广泛、行业结构复杂、与银行之间信息不对称等等这些难题，泰隆银行上海分行如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社区化营销思路、离行式团队模式、因地制宜创新平台的“三步走”策略，逐步打开异乡小微企业金融服务的局面。

第一、模拟批量效应的社区化营销思路。为有效解决小企业信贷成本高、信息不对称的难题，泰隆银行推行社区化营销思路，以服务半径为30—40分钟的专业批发零售市场为目标社区，指派人组成专业营销团队，“下沉”至社区，从分片包干、“地毯式”的陌生拜访开始，展开个月的持续开发，挖掘客户信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。目前，泰隆银行上海分行的服务已覆盖上海30余家大中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。第二、主动服务客户的离行式团队模式。针对沪上服务网点缺乏的实情，泰隆银行创新提出了“离行式团队作业模式”。这种模式是通过客户经理亲临市场一线了解情况的做法，直接将贷款送到小微企业主的家门口，从而有效解决小微企业“求贷无门”的困难。据统计，泰隆银行的客户经理平均每天有70。以上的时间都用在走访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。第三、因地制宜的创新服务平台。为了让更多小微企业主享受到优质的金融服务，泰隆银行还因地制宜地通过与在沪商会、地方工商联、行业协会、专业基金会等平台合作，联手扶持小微企业。软硬信息结合技术平衡风险与盈利2.3“三部曲”此外，为了切实可行地解决小企业贷款风险大、成本高、频次急的难题， 泰隆银行通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。

第一步：深入目标社区、掌握一手资料。为了从根源上杜绝风险，泰隆银 行客户 经理深入目标社区，利用贷前、贷中和贷后三大环节，真实掌握客户的 一手信息：贷 前，长时间、高频度地深入基层，动态了解贷款人的经营情况； 贷中，利用社区相对集中的环境，通过朋友、亲人、生意伙伴等侧面途径，真 实了解 贷款人的人品；贷后，“定点、定时、定人”和“一对一”，准确了解贷 款人的贷款用途， 及时把控风险。 第二步：传承“三品、三表”、实施“软” “硬”信息结合。为有效解决在 异地开拓初 期缺乏“地缘”、“人缘”优势的短板，泰隆银行在“三品、三表” 的基础上，提出了 “硬”信息结合的调查方式：在“硬信息”方面，利用上海先进的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加入征信系统查询以 及固定 资产、增值税发票信息核实等环节，高效核查借款人信息；在“软信息” 方面，通过“关 键人物”、“关键方”等侧面途经，调查借款人的人品，多维度 地了解客户，提前识别信 贷风险。 第三步：紧抓员工素质、打造风险管控关键。为了从根源上杜绝风险，泰 隆银行 紧抓员工素质：首先，坚持将风险识别能力、综合素质作为人才甄选的 首要条件，同 时，制定了 “双十禁令”、“三九条令”等约束制度，切实提高员 工的风险防控责任意识； 其次，利用早会、 “学习夜”、“百家讲坛”等形式，提 高员工专业素质，强化员工道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信 贷业务 风险点、风险底线、绩效考核等方面的培训，切实提高员工发现问题和 处理问题的能 力；最后，开展多层面、高频次检查，及时消除风险隐患。

该行 对行内员工的违规采 取“零容忍”态度，要求客户经理信贷行为必须遵守约束 制度，并通过实施问责制，积 极打造风险管控关键。 三、浙江泰隆商业银行的“金刚钻” 3.1 泰隆实践 3.1.1 “三品三表” 看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利 器”。所谓“三 品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在 第一位。看“人品”，主要 是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况， 是不是诚实守信，有没有不良 嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款 人的家庭关系稳定，借款人责任心就 比较强，贷款违约的可能性比较小。反之， 贷款的风险就较大。最后关注借款人的社 交情况，看他交往的朋友及其口碑， 以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要 是考察企业产销存的情况，以 此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的 房子、土地、汽车、设 备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证 能力等也是泰隆 商业银行评估信贷产品安全性的重要因素。 所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是 看另外 三个表：水表、电表、海关报表。

为什么要看水表呢？因为大部分生产 型企业要用一 定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表， 是因为生产型企业 都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水 表、电表，不仅看用量、 增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企 业，必看海关报表。因为海关的 企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情 况。这三个表可以提供企业比较真实的 信息，有效验证和补充企业财务报表， 真正锁定和明确客户的数字化信息 3.1.2 “三三制” 效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出： 让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审 批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以内解决，新 客户贷款三天 内定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授 权模式，在风险可控的 前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及 业务部门负责人均具有审批权 限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次， 分支机构的审批额度在 50 万元至2000 万元不等。通过业务流程的改进，该行 实现了 72%勺业务审批在一线完成，90%以上 的贷款在半天内办妥，贷款真的变 得象存款一样方便了。

高效的信贷审批发放流程， 极大地满足了小企业客户“短、 频、快”的融资需求 3.1.3 贷款户均在50万元左右，期限一般控制在 个月以内；即使出现风险，也能够迅 速反应、及时防范。对新客户发放的首笔贷款数额相对较小，期限相对 较短；在长期 重复博弈中了解客户的真是信用。 3.1.4 “存贷挂钩” 存贷挂钩，差别定价：一期一价、一户一价、一笔一价；按存贷积数比等 细化为 60 多个利率档次，为不同资质的客户提供不同的利率；既增强客户与泰 隆的黏性，又